Mission récente

Pour un opérateur d’infrastructures télécoms et audiovisuelles

Refonte du modèle organisationnel de la Direction des Opérations

Améliorer la performance opérationnelle et réduire le coût des interventions terrain

Contexte:

Confronté à une intensification de la concurrence et à une pression croissante de ses clients internes sur les coûts de production, un opérateur d’infrastructures télécoms et audiovisuelles (8 600 sites, 270 techniciens) engage une transformation profonde de l’organisation sa Direction des Opérations Terrains.

Le changement d’organisation intègre la centralisation au niveau national de la fonction de planification des opérations jusqu’alors répartie sur quatre régions.

Le projet devra être présenté aux instances représentatives du personnel.

Objectifs:

  • Concevoir et déployer un nouveau modèle organisationnel optimisé permettant de:
    • Réduire le ratio encadrement/techniciens de 25 % à 15 % d’ici 2027, sans dégradation du niveau de service.
    • Centraliser la planification au niveau national en passant de 17 à 7 planificateurs, pour gagner en cohérence et en productivité.
  • Améliorer la performance opérationnelle à travers la simplification des processus et la mutualisation des ressources techniques.
  • Réduire le coût unitaire des interventions terrain par une meilleure allocation des charges et des moyens.
  • Clarifier les rôles et responsabilités au sein de la nouvelle organisation matricielle, en renforçant la lisibilité des interfaces avec les Business Units.
  • Accompagner la transformation sociale et maintenir la dynamique collective malgré une réduction d’effectifs encadrants.
  • Renforcer le pilotage de la performance via la mise en place d’indicateurs consolidés (budget, planifié, réalisé) pour un suivi homogène au niveau national.

Objectifs:

  • Concevoir et déployer un nouveau modèle organisationnel optimisé permettant de:
  • Améliorer la performance opérationnelle à travers la simplification des processus et la mutualisation des ressources techniques.
  • Réduire le coût unitaire des interventions terrain par une meilleure allocation des charges et des moyens.
  • Clarifier les rôles et responsabilités au sein de la nouvelle organisation matricielle, en renforçant la lisibilité des interfaces avec les Business Units.
  • Accompagner la transformation sociale et maintenir la dynamique collective malgré une réduction d’effectifs encadrants.
  • Renforcer le pilotage de la performance via la mise en place d’indicateurs consolidés (budget, planifié, réalisé) pour un suivi homogène au niveau national.

Approche et méthodologie:

  • Diagnostic terrain réalisé sur quatre régions, combinant entretiens, observations et cartographie des pratiques locales.
  • Identification des spécificités régionales et des leviers d’optimisation communs.
  • Ateliers participatifs pour co-construire les nouvelles règles de fonctionnement et garantir l’adhésion des équipes.
  • Accompagnement rapproché des planificateurs pour sécuriser la transition

Résultats obtenus:

  • Déploiement de la nouvelle organisation de planification sans incident majeur.
  • Clarification des rôles, interfaces et règles de fonctionnement, facilitant la coopération inter-directions.
  • Simplification des relations avec les Business Units, bien accueillie par les parties prenantes.
  • Renforcement du pilotage budgétaire et opérationnel (reporting planifié/réalisé).
  • Adhésion des équipes et maintien d’une forte dynamique collective malgré la réduction des effectifs.

Approche et méthodologie:

  • Diagnostic terrain réalisé sur quatre régions, combinant entretiens, observations et cartographie des pratiques locales.
  • Identification des spécificités régionales et des leviers d’optimisation communs.
  • Ateliers participatifs pour co-construire les nouvelles règles de fonctionnement et garantir l’adhésion des équipes.
  • Accompagnement rapproché des planificateurs pour sécuriser la transition

Résultats obtenus:

  • Déploiement de la nouvelle organisation de planification sans incident majeur.
  • Clarification des rôles, interfaces et règles de fonctionnement, facilitant la coopération inter-directions.
  • Simplification des relations avec les Business Units, bien accueillie par les parties prenantes.
  • Renforcement du pilotage budgétaire et opérationnel (reporting planifié/réalisé).
  • Adhésion des équipes et maintien d’une forte dynamique collective malgré la réduction des effectifs.